GazdaságSzerző: portfolio 3 órával ezelőtt 10 percnyi olvasás
Az elmúlt években egyszerre érte el az Épduferrt az építőipari piac visszaesése, az állami beruházások befagyása, az uniós források körüli bizonytalanság és több nagy projekt elhúzódása. A tőzsdei cég vezetése szerint azonban most olyan fordulóponthoz érkeztek, amely stabilabb megrendelésállományt, hatékonyabb működést és új növekedési lehetőségeket hozhat. A Panodom ingatlanfejlesztővel kötött stratégiai együttműködés öt év alatt akár 60 milliárd forintnyi kivitelezési feladatot jelenthet, miközben az acélszerkezeteket gyártó Eximferr exportpiacra lépne, az építőanyag-kereskedő Épduker újrapozicionálja magát, a társaság pedig a hidrogéntechnológiában is megtartaná növekedési opcióját. Palkovics Milánnal, az Épduferr Nyrt. igazgatóságának elnökével és Solti Balázs vezérigazgató-helyettessel beszélgettünk.
A tavasszal kiadott éves tőzsdei jelentés nem mutatott igazán pozitív képet a cég működéséről, a puszta számok mögött azonban számos olyan tényező áll, amely árnyalja az eredményeket. Melyek voltak azok a főbb piaci hatások, externáliák, amelyek szemmel láthatóan befolyásolták a cég teljesítményét?
Palkovics Milán: Az elmúlt évek eredményeit csak a tágabb piaci környezetből kiindulva lehet értelmezni. Az orosz-ukrán háború kitörése után a magyar kormány visszafogta a közbeszerzési tendereket, az állami beruházások jelentős része lelassult vagy megállt, miközben a lakásépítési piac sem tudott érdemben lendületet venni. Ehhez jött hozzá az uniós források körüli bizonytalanság: sok piaci szereplő a saját beruházásait is attól tette függővé, hogy ezek a pénzek megérkeznek-e, vagy sem.
Az építőipar korábban egy jóval nagyobb volumenre épült fel, ehhez képest hirtelen lényegesen kevesebb munka lett a piacon. Ez nagyon erős versenyt indított el a cégek között. Nekünk ugyanakkor volt szerződésállományunk, és több megrendelőnél egészséges árszint mellett tudtunk szerződni.
A probléma abból adódott, hogy a meglévő szerződésállományt nem tudtuk a tervezettnek megfelelően ütemezni.
Több projektünknél jelentek meg műszaki többletigények, engedélyezési vagy megrendelői oldali elhúzódások. Az Andrássy úti projekt például jelentősen csúszott, mert a megrendelő részéről olyan többletigények merültek fel, amelyeket tervezői, műszaki és ajánlati oldalon is kezelni kellett. A kapuvári sportcsarnoknál állami beruházásról beszélünk, ott a projekt többször megállt, majd újraindult, jelenleg finishez közeli állapotban van. A Maarif iskola esetében pedig egy nemzetközi megrendelőt kellett végigvezetni a tervek magyar jogszabályi és hatósági környezethez való igazításához.
Ezek a csúszások együttesen nagyon erősen hatottak ránk. A működési költségeink nagy része közben fix maradt: a béreket, az infrastruktúrát, az energiát, a szervezetet fenn kellett tartani. A kapacitásaink megvoltak, de nem tudtuk őket folyamatosan termelésre bírni.
Ha leegyszerűsítjük, egy jelentős árbevételi időszak esett ki úgy, hogy közben a költségoldal velünk maradt.
A vállalatcsoport több lábon áll, jelentős acélkereskedelmi, acélszerkezet-lakatos és építőanyag-kereskedelmi tevékenységet is folytat. Hogyan teljesítettek ezek, képesek voltak-e a generálkivitelezés gyengébb teljesítményét ellensúlyozni?
P. M.: Az acélkereskedelmet tudatosan háttérbe szorítottuk. 2022-ben még nagyon sikeres üzletág volt, akkor csak acélkereskedelemből 2,3-2,4 milliárd forint körüli forgalmat értünk el, jelentős eredménnyel. Utána viszont az acél ára tartósan csökkenő pályára állt. Amit megvettünk volna, azt jó eséllyel csak olcsóbban tudtuk volna eladni, ezért nem volt értelme készletezéssel kockázatot vállalni.
Az acélszerkezet-gyártásban viszont már más a helyzet. Ott a menedzsmentet érintő, működésbeli és szervezeti döntéseket hoztunk, amelyeknek az idei évben már látszik az eredménye. Nagyobb szerződésállománnyal, jobb működési kontrollal és erősebb gyártási szemlélettel dolgozunk.
Ebben Balázsnak is fontos szerepe van, mert az ipari, folyamatszemléletű működést sokkal erősebben szeretnénk beépíteni ebbe az üzletágba.
Az Épduker, vagyis az építőanyag-kereskedelem esetében még van feladatunk. A saját projektjeink kiszolgálásában ennek egyértelműen van hozzáadott értéke, de a külső vevők, a lakossági és helyi piaci szereplők elérésében még fejlődnünk kell. A régió, ahol működünk, nem fejlődik olyan ütemben, mint az ország dinamikusabb térségei, ezért ott fókuszáltabb kereskedelmi stratégiára van szükség.
A vállalat évek óta tőzsdei szereplő. Hogyan reagáltak a részvényesek az eredményekre?
P. M.: Mi sem vagyunk elégedettek az elmúlt évek eredményeivel. Éppen ezért indítottuk el azt a szervezeti és működési átalakítást, amelynek egyik fontos eleme Balázs érkezése is. A cél az, hogy a társaságot felkészítsük egy eredményesebb időszakra: optimalizálni kell a folyamatokat, pontosabb felelősségi rendszert kell kialakítani, és úgy kell intenzívebb növekedési pályára állni, hogy azt a szervezet is kezelni tudja.
A részvényesek részéről azt érzékeljük, hogy megvan a bizalom. Látják, hogy a negatív eredmények mögött nem az üzleti modell értéktelensége, hanem jelentős részben külső piaci és projektoldali hatások álltak. Ugyanakkor nekünk most már azt kell megmutatnunk, hogy a következő időszak másról szól: végrehajtásról, hatékonyságról és eredménytermelő működésről.
Pontosan milyen stratégiai döntések születtek, milyen folyamatok indultak el, amelyek támogatják az eredmények javulását?
Solti Balázs: Amikor Milánnal tavaly ősszel először beszélgettünk, számomra az volt a döntő, hogy az Épduferrnél egy olyan magyar céget láttam, amelynek határozott jövőképe van, de a következő lépcsőhöz már más típusú szervezeti működésre van szüksége.
Gépészmérnökként végeztem, ipari és autóipari környezetből érkeztem, több vezetői pozícióban dolgoztam. A pályámat végigkísérte a lean szemlélet, a hatékonyságnövelés és az a meggyőződés, hogy egy szervezet akkor tud jól működni, ha egyértelműek a szerepek, a felelősségi körök, megvannak a mérőszámok, és a munkatársak felhatalmazást kapnak a saját területükön.
Ahogy már Milán is említette, az Épduferrnél három alapüzletágra fókuszálunk: a generálkivitelezésre, az Épduker építőanyag-kereskedelemre és az Eximferr szerkezetlakatos, lemezmegmunkálási tevékenységére. A belépésem után az Eximferr fejlesztése került fókuszba, mert világosan látszott, hogy a kereskedői logikáról erősebben át kell állni gyártási szemléletre. Új üzletágvezetőt neveztünk ki, akinek az egyik fő feladata, hogy kiszámítható, mérőszámokkal igazolt folyamatokat építsen fel.
A célunk nem az, hogy egyszer eladjunk valamit egy vevőnek, hanem az, hogy visszatérjen hozzánk, és hosszútávú partnerséget építsünk. Ehhez megfelelő minőség, gyors határidő, rugalmasság és vonzó árképzés kell. A vevői visszajelzések alapján ebben már látszik előrelépés, több komoly partnerrel dolgozunk, és azt tapasztaljuk, hogy értékelik az elérhetőségünket, a műszaki felkészültségünket és azt, hogy pontosan értjük, mire van szükségük.
Úgy tudom, hogy az Eximferr kiemelt célja a DACH (Németország – Ausztria – Svájc) régióban terjeszkedni. Hogyan lehet érvényesülni ezen a prémium piacon?
S. B.: Az Eximferrnél szeretnénk megszerezni mihamarabb az első megrendelést német nyelvterületről. A DACH-régió számomra komfortos piac: közel van, érthető a működése, és a minőségi, határidőre teljesítő gyártókra van kereslet. Ugyanakkor oda csak akkor szabad kilépni, ha tökéletes minőséget állítunk elő, és maximálisan ki tudjuk szolgálni a vásárlói igényeket.
Ezért előbb a belső folyamatokat kellett rendbe tenni. Azt akartuk látni, hogy nem kell utólag újrafúrni, újrafesteni, újrahegeszteni az alkatrészeket, hanem a termék azt tudja, amit a megrendelő pontosan elvár. Az elmúlt hónapokban már vannak olyan visszajelzéseink, amelyek alapján el lehet kezdeni a külpiaci üzletszerzést.
Két irányban indultunk el. Egyrészt bevontunk egy olyan partnert, aki kifejezetten ezen a piacon keres nekünk lehetőségeket, másrészt meglévő kapcsolatrendszereken keresztül is láthatóvá váltunk. Mi gyártásban vagyunk erősek, vannak olyan partnereink, akik szerelésben jók Németországban vagy Ausztriában. Ebből gyümölcsöző együttműködések épülhetnek.
A cél a stabilabb megrendelésállomány, a jobb árszint és az, hogy ne csak a magyar piacra támaszkodjunk.
Az Épdukernél más a logika. Ott nem exportban gondolkodunk, hanem fókuszált helyi pozicionálásban. Azt látjuk, hogy épületfában és tetőszerkezeti termékekben erősek lehetünk, ezért Dunaújvárosban egy tetőcentrum-koncepciót építünk fel. Fa, cserép, szigetelés, tetőablak, szakmai támogatás: ebben szeretnénk kitűnni a környékbeli általános tüzépek közül. Emellett erdélyi beszállítókkal is építünk kapcsolatokat, ami minőségben és árban is versenyképesebb működést tehet lehetővé.
Az év egyik nagy bejelentése, hogy az Épduferr stratégiai partnerségre lép a Panodom ingatlanfejlesztő céggel, amely több évre előre stabilizálja a megrendelésállományt, és akár 60 milliárd forint bevételhez is juttathatja a vállalatot. Milyen természetű ez az együttműködés, és mit várnak tőle?
P. M.: A Panodommal a kapcsolat egy tenderrel indult, a siófoki Akvamarin lakóingatlan-projekt generálkivitelezésére kaptunk megbízást. A munka során alakult ki az a partneri viszony, amely később stratégiai együttműködéssé vált. A fejlesztőnek nagyívű tervei vannak, komoly ingatlanfejlesztési vízióval és előkészített projektekkel rendelkezik, ugyanakkor kivitelezési oldalon olyan partnert keresett, amely mérnöki tudást, határidőtartást és stabil szervezetet tud biztosítani.
A megállapodás jelenlegi tervek szerint öt év alatt 14 ingatlanfejlesztési projektet és megközelítőleg 60 milliárd forintnyi generálkivitelezési feladatot jelenthet.
Az Akvamarin és a soproni Anger projektek már megvalósítási fázisban vannak. A projektek jelentős része Sopronhoz, illetve Győr térségéhez köthetők, ami számunkra azért is fontos, mert ezekben a nyugati régiókban erősebb a vásárlóerő, közel van Ausztria, és reálisabbnak látjuk a fejlesztések piaci sikerét.
Ezzel együtt már a megállapodás formálódásakor egyértelművé tettük, hogy az Épduferr nem lehet egyszerű kiszolgálója ezeknek a projekteknek. A Panodom-projektportfólió stabilitást ad, de az egészséges működéshez diverzifikált ügyfélkörre is szükség van. A meglévő partnereinket nem engedjük el, és új megrendelésekre is nyitottak vagyunk.
A stabil megrendelésállományból és az integrált működésből (építőanyag-kereskedelem – acélszerkezet-gyártás – generálkivitelezés) logikusan következhet, hogy az értéklánc újabb elemét is lefedik. Gondolkodnak tevékenységbővítésen?
S. B.: Igen, és ennek nagyon világos üzleti logikája van. Ha több évre előre jelentős projektvolument látunk, akkor érdemes olyan szakipari kapacitásokkal körülvenni magunkat, amelyekre hosszú távon szükségünk lesz.
Nem csak alvállalkozói együttműködésben gondolkodunk, hanem bizonyos esetekben tulajdonszerzésben is.
Egy elektromos rendszerekkel és kapcsolószekrényekkel foglalkozó vállalkozással már építjük egy ideje a szorosabb kapcsolatot. Emellett épületgépészeti kivitelező cég akvirálásában is gondolkodunk. Ezek a lépések egyszerre szolgálnák a kapacitásbiztonságot, a minőség feletti kontrollt és a hozzáadott érték nagyobb részének csoporton belül tartását.
A korábbi interjúink során többször beszéltünk egy hidrogénipari innovációról, amelybe az Épduferr is befektetett. Milyen fázisban van ma a fejlesztés?
P. M.: A GeoAkku eredetileg a megtermelt hidrogén tárolására keresett innovatív megoldást. Ez időközben szélesebb technológiai platformmá fejlődött: már nemcsak föld alatti hidrogéntárolásról beszélünk, hanem hidrogéntermelési, tárolási és visszatermelési megoldásokról, több kapcsolódó szabadalommal.
A fejlesztési csomag idővel nagyobb tőkét és más struktúrát igényelt, mint amit az Épduferr önmagában vállalni tudott volna. Ezért jött létre a GEOA Innovations Zrt., amely a technológiai portfólió fejlesztését és későbbi piacosítását viszi tovább. Az Épduferr ebben 6 százalékos részesedést szerez, én pedig igazgatósági tagként is részt veszek a munkában.
Emellett a GeoAkku oldalán szakmai és kereskedelmi szerepet is vállalunk.
A cél az, hogy a GEOA termékeinek értékesítését segítsük a DACH-régióban és Japánban.
Ebben a Panodom Group, Svájci és Japán tulajdonosi háttere is a segítségünkre lesz. A fejlesztésben nem mi adjuk a legnagyobb hozzáadott értéket, de az üzletfejlesztésben, a nemzetközi kapcsolatokban és a piacra lépésben igen. A technológia tesztberendezése már működik, egyetemi mérések és validációs folyamatok is kapcsolódnak hozzá.
Milyen fenntarthatósági törekvései vannak a vállalatnak, tekintve, hogy Európa legigényesebb piacaira szeretne betörni a termékeivel?
P. M.: A fenntarthatóság ma már nemcsak szemlélet, hanem finanszírozási és versenyképességi kérdés is. A banki és befektetői oldal egyre inkább kikényszeríti, hogy a projektek energiahatékonysága, környezeti terhelése és taxonómiai megfelelése mérhető legyen.
A Panodommal való együttműködésben ezért nemcsak kivitelezőként szeretnénk jelen lenni, hanem már a tervezési és projektmenedzsment-fázisban is.
A BIM-alapú generáltervezésnek ebben kulcsszerepe van. Az egész építészeti modellt integráltan kell kezelni a gépészettel, elektromossággal, közművekkel és más szakágakkal együtt. Ez drágább és alaposabb előkészítést jelenthet, de cserébe jobban tervezhetővé teszi a költségeket, a határidőket és a kivitelezést.
Az EU Taxonómia és az MNB zöld finanszírozási elvárásai szintén olyan irányt jelölnek ki, amelyre előre kell készülni. Ha olyan épületeket tudunk létrehozni, amelyek finanszírozási és értékesítési oldalon is előnyt élveznek, az az Épduferrnek és a fejlesztőnek is értéket teremt. Hosszabb távon pedig az ingatlanfejlesztői szerepvállalásunkat is erősítheti, mert ebbe az irányba is szeretnénk nyitni.
S. B.: Az ESG-nek van egy megfelelési oldala, de mi nem szeretnénk megvárni, amíg csak azért kell ezzel foglalkozni, mert kötelező lesz. A DACH-piacokon az átlátható minőség, a dokumentálhatóság, a karbonlábnyom és a fenntartható működés egyre fontosabb belépési feltétel. Ha ezt hitelesen tudjuk képviselni, az versenyelőny lehet.
Emellett van egy személyesebb része is. Olyan épületeket, szerkezeteket és projekteket hozunk létre, amelyek hosszú időre ott maradnak. Családapaként sem mindegy, milyen minőséget és milyen gondolkodást hagyunk magunk után.
Ha a jövő ilyenkor leülünk egymással beszélni, akkor milyen eredményekről számolnátok be szívesen?
S. B.: Én azt szeretném látni, hogy azok a tervek, amelyekről most beszélünk, már manifesztálódjanak. Az Eximferrnél azt, hogy stabilan tudunk külföldre termelni és értékesíteni, az Épdukernél azt, hogy a tetőcentrum-koncepció működik, és sokadik tető készül a mi anyagainkból. A generálkivitelezésben pedig azt, hogy a bejelentett projektek az elvárt ütemben haladnak. Most már nem csak vízióról beszélünk. A tervrajzok megvannak, a szervezeti irányok látszanak, a következő feladat az, hogy tartalommal töltsük meg őket.
P. M.: A legfontosabb az lenne, hogy nagyobb árbevételt és nagyobb projektvolument a jelenlegihez közeli szervezetmérettel érjük el. Ha kétszer akkora árbevételt termelünk, azt nem kétszer akkora létszámmal kell megvalósítani. Erről szól a szervezetfejlesztés, a digitalizáció, a BIM, a projektmenedzsment-rendszerek és az AI alkalmazása is.
A cél egy olyan Épduferr, amely nagyobb volumen mellett is gyors, átlátható, mérhető és eredménytermelő marad. Egy év múlva akkor lennék elégedett, ha már nemcsak a stratégiai irányokról, hanem azok kézzelfogható eredményeiről is tudnánk beszélni.
A cikk megjelenését az Épduferr Nyrt. támogatta.
Címlapkép és fotók forrása: Portfolio - Kaiser Ákos
Napi