Hogyan értékeli a Pek-Snack Csoport 2025-ös üzleti évét, mik voltak a legfőbb eredmények, illetve kihívások?

Ha egyetlen mondatban kellene összefoglalnom, azt mondanám: tovább erősítettük azt az üzleti modellt, amelyet az elmúlt években felépítettünk. Konszolidált árbevételünk az előző évivel közel azonos, 12,7 milliárd forint volt, adózott eredményünk pedig 619 millió forintra bővült, és a jövedelmezőségünk is javult.

Az export aránya 42 százalékra emelkedett. Emellett három új piacon – Ausztriában, Szlovéniában és Bulgáriában – is megjelentünk.

Az elmúlt években tudatosan arra törekedtünk, hogy ne egyszerűen nagyobbak legyünk, hanem tudatosan tervezhető módon és fenntartható jövedelmezőség mellett növekedjünk.

Engem sokszor jobban foglalkoztat, hogy egy rendelést ugyanolyan pontosan teljesítünk-e egy hazai vagy például egy zágrábi partnernek, mint az, hogy egyetlen év árbevétele néhány százalékkal elmozdult-e. A növekedés mindig együtt jár nehézségekkel, éppen ezért az igazi kérdés az, hogy közben meg tudjuk-e őrizni az alapértékeinket: a minőséget és a megbízhatóságot, amely egy élelmiszeripari cégnél legalább akkora érték, mint a méret.

Mi jellemezte tavaly a piaci környezetet, milyen trendek határozták meg a vállalat működését?

Másokkal együtt hozzá kellett szoknunk, hogy a kiszámíthatatlanság lett az új normalitás. Az infláció, az energia- és alapanyagköltségek változása, valamint az óvatosabb költések és az életmód átalakulásából következő változó vásárlói szokások továbbra is meghatározták a piacot.

A Pek-Snack modellje ezekre a kihívásokra egyszerre reagál. Eleve olyan kényelmi termékeket gyártunk, amelyeket Európa-szerte egyre többen vásárolnak: sokan keresik a hosszú, több fogásból álló étkezések alternatíváit – gyors, megbízható minőségű, könnyen elérhető élelmiszereket. Innovatív termékfejlesztésünk az árérzékenységre és a fogyasztói szokások változására egyaránt jó választ ad. Jól mutatja ezt, hogy árbevételünk nagyjából ötöde az elmúlt években bevezetett új termékekből származik.

Működési modellünk pedig egy ennél tágabb kérdésre felel: arra, hogy egy folyamatosan változó környezetben is fenntartható, nyereséges növekedést tudjunk elérni. Nem egyetlen értékesítési csatornára vagy piacra építünk ugyanis. A franchise-hálózat és a kiskereskedelmi partnereink olyan diverzifikált modellt alkotnak, amely csökkenti a kitettségünket. Ugyanez igaz földrajzi értelemben is: több országban vagyunk jelen, ezért egy-egy piac aktuális dinamikája kevésbé befolyásolja a csoport teljesítményét.

Ezek szerint a bizonytalan gazdasági környezet nem feltétlenül hátrány egy ilyen üzleti modell számára?

A bizonytalanság senkinek sem előny. Inkább úgy fogalmaznék, hogy egy fegyelmezetten működő vállalat ilyenkor tudja igazán megmutatni az alkalmazkodóképességét. Az elmúlt években sok energiát fordítottunk arra, hogy pontosabban tervezzünk, gyorsabban reagáljunk a vevői igényekre, és hatékonyabbá tegyük a működésünket. Ezek a fejlesztések nemcsak kedvező piaci környezetben térülnek meg, hanem akkor is, amikor nagyobb a bizonytalanság.

Minek köszönhető, hogy stabil árbevétel mellett sikerült növelni a nyereséget?

Tankönyvszerűen most a működési hatékonyságot kellene mondanom – ez fontos is, de önmagában kevés. A nyereségességünket néhány nagyon konkrét dolog határozza meg. Az első a többcsatornás képességek kiépítése: az, hogy a franchise-hálózatot és a kiskereskedelmi láncokat egyaránt magas színvonalon ki tudjuk szolgálni. A második a termékfejlesztés, amely egyszerre céloz a fogyasztói és a kereskedelmi partneri igényekre. A harmadik a portfólió racionalizálása, a negyedik pedig egy olyan vállalati kultúra, amely a fenntartható, nyereséges növekedésre épül. 

Emellett ott van a napi működés fegyelme is: a termelés tervezése, a kapacitások jobb kihasználása, a belső kontrolling, valamint az, hogy egyre pontosabban tudjuk előre jelezni a keresletet az egyes piacokon. 

Van azonban egy tényező, amely nem közvetlenül egy-egy év eredményében mutatkozik meg, hanem abban, hogy a növekedési és fejlődési stratégiánk egyáltalán működhet: ez a tulajdonosi háttér. Az Oriens nem rövid távú, gyors hozamot kereső befektetőként van jelen, hanem ott van a cég mindennapjaiban, és a hosszú távú építkezést támogatja. A beruházások és a nemzetközi terjeszkedés mögött így tulajdonosi elkötelezettség áll – egy olyan üzletben, ahol egy fejlesztés több éven át érik be, ez óriási előny. Számomra 2025 azt igazolta vissza, hogy a fegyelmezett működés és a hosszú távú tulajdonosi szemlélet együtt teremti meg a tartós növekedés feltételeit.

Mennyire meghatározó az export a Pek-Snack működésében, és milyen szerepet szánnak neki a jövőben?

2025-ben árbevételünk több mint 40 százaléka exportpiacokról származott, ami jól mutatja, hogy a régiós jelenlétünk szerves része az üzleti modellünknek. Ugyanakkor nem önmagában az exportarány növelése a célunk. Sokkal fontosabb, hogy olyan piacokon legyünk jelen, ahol hosszú távú, stabil partnerkapcsolatokat tudunk építeni.

Az élelmiszeriparban a bizalom lassan épül fel, de ha sikerül megszerezni, az nagyon komoly értéket jelent.

Az elmúlt évben három új piacon – Ausztriában, Szlovéniában és Bulgáriában – is megjelentünk. Ezek nem egyszeri üzleti lehetőségek voltak, hanem tudatosan előkészített piacra lépések. A célunk továbbra is az, hogy fokozatosan erősítsük a régiós jelenlétünket, miközben megőrizzük azt a működési fegyelmet és minőséget, amelyre ezek a partnerkapcsolatok épülnek.

Milyen szempontok alapján választják ki az exportpiacokat? Milyen növekedési lehetőségeket látnak még a régióban, és mely piacok lehetnek a következő célpontok?

Először mindig azt vizsgáljuk meg, hogy az adott piacon van-e olyan fogyasztói igény és olyan üzleti partner, amelyre hosszú távon lehet építeni. Legalább ennyire fontos a logisztika, az ellátási lánc és az is, hogy a termékeink hogyan illeszkednek az adott piac fogyasztási szokásaihoz.

A régióban még látunk növekedési lehetőségeket, de nem szeretnénk minden áron gyors terjeszkedést. Inkább kevesebb piacot építünk fel alaposan, mint sokat felületesen. Az elmúlt évek tapasztalata azt mutatja, hogy ez a megközelítés fenntarthatóbb. Egy-egy új piacon a megfelelő disztribúciós partner megtalálása önmagában két-három év, és tapasztalataink alapján ezt nem érdemes lerövidíteni.

Ehhez kapcsolódik, hogy a közleményük szerint a regionális terjeszkedéshez piaci tőkebevonásban is gondolkodnak: ez milyen konstrukcióban valósulhat meg?

A vállalat fejlődése eljutott arra a pontra, ahol érdemes megvizsgálni, hogy a következő növekedési szakaszt milyen finanszírozási struktúrával lehet a leghatékonyabban támogatni. 

A Pek-Snack stabilan működő, nyereséges vállalat, amely az elmúlt években saját erőből is jelentős fejlődést ért el. A kérdés most az, hogy a következő léptékű növekedést milyen eszközökkel lehet a legjobban támogatni. 

Ezért vizsgáljuk a piaci forrásbevonás különböző lehetőségeit. Konkrét konstrukcióról ma még korai lenne beszélni, hiszen ez számos tényezőtől függ, de az alapelv világos: olyan megoldást keresünk, amelyet a tulajdonosunkkal közösen alakítunk ki, és amely hosszú távon szolgálja a vállalat fejlődését és megőrzi azokat az értékeket, amelyekre eddig is építettünk.

Az igali üzem évente több tízmillió darab terméket állít elő. Mekkora szabad kapacitással rendelkeznek jelenleg, és szükség lehet-e új gyártókapacitás kiépítésére az export bővülésével párhuzamosan?

Az elmúlt évek beruházásainak köszönhetően ma van szabad kapacitásunk, és számunkra az első kérdés mindig az, hogy ezt mennyire hatékonyan tudjuk kihasználni. A meglévő gyártósorokból kihozható többlet ugyanis gyorsabban elérhető, mint egy új beruházás eredménye. Ez fontos versenyelőny, mert egy új partner vagy egy új piac kiszolgálására nem évekkel később, hanem megfelelő felkészültséggel tudunk reagálni.

Ugyanakkor a kapacitás nemcsak négyzetmétert vagy gépsorokat jelent. Legalább ilyen fontos a termelés szervezettsége, az ellátási lánc hatékonysága és az, hogy a növekvő volumen mellett is ugyanazt a minőséget tudjuk biztosítani. 

A következő növekedési szakaszhoz ugyanakkor tervezünk beruházásokat: egyrészt a gyártókapacitásban, másrészt a nemzetközi többcsatornás jelenlét kiépítésében – vagyis abban, hogy az egyes piacokon a franchise-partnereket és a kiskereskedelmi láncokat egyaránt ki tudjuk szolgálni.

Ezeket mindig a piaci igényeket lekövetve ütemezzük: akkor ruházunk be, amikor azt a kereslet és a partnereink hosszú távú tervei is alátámasztják. Részben éppen ezek a fejlesztések adják az okát annak, hogy a forrásbevonás lehetőségeit vizsgáljuk.

A régiós terjeszkedés során mely tényezők teszik versenyképessé a Pek-Snacket a nemzetközi piacokon?

Szerintem nincs egyetlen olyan tényező, amire azt lehetne mondani, hogy ez a siker kulcsa. Inkább több olyan képesség együttese adja a versenyképességünket, amelyek hosszú évek alatt épültek fel.

Az egyik a rugalmasság. Regionális vállalatként gyorsabban tudunk alkalmazkodni a partnereink igényeihez, legyen szó termékfejlesztésről, kiszolgálásról vagy akár logisztikai megoldásokról. Ha egy adott piac vagy partner ízlése úgy kívánja, akár a recepten is módosítunk. 

A másik a többcsatornás működési modellünk. Nem egyetlen értékesítési csatornára építünk: jelen vagyunk a franchise-hálózatban és a kiskereskedelmi láncoknál is. Ez egyrészt stabilabbá teszi a működésünket, másrészt szélesebb piaci tapasztalatot ad.

Családi vállalkozásból régiós szereplő

A Pek-Snack története 1998-ban kezdődött Igalon, ahol családi vállalkozásként indult el a mélyfagyasztott finompékáruk gyártása. Bár a vállalat azóta jelentős átalakuláson ment keresztül, egy dolog nem változott: a termelés ma is ugyanott zajlik. Az immár 6000 négyzetméteres igali üzem a Pek-Snack működésének központja, ahol évente több tízmillió termék készül, a nemzetközi IFS élelmiszerbiztonsági szabvány előírásai szerint.

A vállalat fejlődésében fontos mérföldkő volt 2015, amikor az Oriens befektetési csoport megvásárolta a Pek-Snack-et. Az új tulajdonosi háttér lehetővé tette a professzionális működés, a szervezeti fejlődés és a régiós terjeszkedés felgyorsítását. Az ezt követő években a Pek-Snack fokozatosan építette ki többcsatornás értékesítési modelljét, amely ma a kiterjedt franchise-hálózat mellett a kiskereskedelmi partnerekre is épül.

Legalább ilyen fontos a minőség. Egy exportpiacon nem elég egyszer jól teljesíteni. A partnereink azt várják el, hogy hónapról hónapra, évről évre ugyanazt a megbízható minőséget kapják. Ez egy olyan elvárás, amely a teljes szervezet működését meghatározza. 

Végül pedig ott van az a tudás, amelyet az elmúlt közel három évtizedben felhalmoztunk. Egy új piacra belépni komoly feladat, de talán még fontosabb, hogy tartósan jelen tudjunk maradni rajta.

Hol szeretné látni a Pek-Snack Csoportot 3–5 év múlva, és mit tekintenének a következő nagy mérföldkőnek?

Azt szeretném, ha három-öt év múlva nem egyszerűen egy nagyobb vállalat lennénk, hanem egy még stabilabb és értékesebb vállalat.

Természetesen szeretnénk tovább erősíteni régiós jelenlétünket, új piacokon megjelenni, bővíteni partnerkapcsolatainkat és tovább fejleszteni működésünket. De engem nem önmagában a méret hajt. A növekedésnek akkor van értelme, ha közben minden egyes piacon tartani tudjuk ugyanazt a minőséget – a partnereink ugyanis ezért maradnak velünk hosszú távon.

Mi lesz az a mutató, amelyből ön személy szerint tudni fogja, hogy ezt sikerült elérni?

Nem hiszem, hogy ezt egyetlen szám írná le. Fontos persze az árbevétel, az eredményesség vagy az export aránya, de legalább ennyire fontosnak tartom, hogy a partnereink továbbra is hosszú távon tervezzenek velünk, a munkatársaink büszkék legyenek arra, hogy a Pek-Snacknél dolgoznak, és a vállalat megőrizze azt a stabilitást, amelyre a következő fejlődési szakasz is épülhet.

Az igali üzemben ma is sokan dolgoznak, akik másfél évtizede vagy régebb óta velünk vannak – számomra ez a folytonosság a valódi mérce. Egy ilyen céget nem egyetlen jó év minősít, hanem az, hogy tíz év múlva is legyen mire és kikre építeni.

A cikk megjelenését a Pek-Snack támogatta.

Címlapkép forrása: Pek-Snack

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.