Kívülről ugyanis az egész meglehetősen csábító. Az ember leül egy szépen megterített asztalhoz, elé tesz egy tökéletes süteményt, a kávé illata betölti a helyiséget, valaki mosolyogva megkérdezi, hogy minden rendben van-e, mi pedig kényelmesen hátradőlünk, és hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy a gasztronómia valami elegáns életforma, amelyben az ember jó dolgokat készít más embereknek, azok pedig hálából kifizetik a számlát.

Csak éppen ez a kép nagyjából annyira igaz, mint amennyire egy színházi előadásból meg lehet érteni, mi történik a kulisszák mögött.

Mert hátul ott vannak a számlák, az alapanyagárak, a bérek, a műszakok, a beszállítók, a hibák, a betegségek, a felmondások, a vendég, aki szerint túl sós volt, a másik, aki szerint túl kevés volt, és persze az a makacs tény, hogy a bérleti díjat akkor is ki kell fizetni, amikor aznap egyetlen ember sem ül be hozzád.

És egy rossz döntés itt nem feltétlenül azt jelenti, hogy egy kicsit rosszabb lesz az év végi eredmény.

Néha azt jelenti, hogy holnap húsz embernek kell megmagyaráznod, miért nincs tovább.

Talán ezért volt különösen izgalmas leülnöm Niszkács Annával, a Gerbeaud ügyvezető tulajdonosával, mert engem ebben a történetben nem elsősorban a milliárdos nagyságrend érdekelt, és nem is az, hogy hány üzletet lehet felsorolni egy prezentációban, hanem az a sokkal kellemetlenebb kérdés, amelyet egy sikeres vállalkozás mögött ritkábban teszünk fel:

mi kellett ahhoz, hogy mindezt ne engedje szétesni?

Mert Anna története első hallásra valóban meseszerű.

Egy fiatal lány, aki szinte testvérként kapja maga mellé a Gerbeaud-t, azt a helyet, amelynek a neve önmagában is egy darab budapesti történelem, és amely mögött ott van egy olyan kulturális örökség, amelyet nem lehet egyszerűen leárazni, bezárni, majd kiírni az ajtóra, hogy sajnáljuk, elfáradtunk.

Csakhogy a mese itt nem egy kész birodalommal kezdődik.

Amikor Anna édesanyja annak idején a Gerbeaud élére került, a legenda még megvolt, a csillogás azonban már nem feltétlenül, és kiderült, hogy a múlt dicsőségéből nem lehet automatikusan kifizetni a jelent.

Válságmenedzsment kellett.

Nem romantika.

Nem nosztalgia.

Nem az, hogy „a Gerbeaud mindig is Gerbeaud volt”.

Hanem kemény döntések, pénzügyi fegyelem és annak elfogadása, hogy egy legendát ugyanúgy be lehet zárni, mint bármelyik másik üzletet, ha nincs mögötte működő vállalkozás.

Az édesanyja megmentette.

Aztán Anna megérkezett ebbe a történetbe, és egyszer csak nemcsak egy nevet, egy épületet vagy egy márkát kapott maga mellé, hanem annak minden terhét is.

És akkor jött 2020.

A Covid.

Az év, amikor a vendéglátás egyik napról a másikra megtanulta, milyen az, amikor a vendég egyszerűen eltűnik.

Nem azért, mert rossz volt a kávé.

Nem azért, mert túl drága volt a sütemény.

Hanem mert nem jöhetett.

Az éttermek bezártak, a kávéházak elnémultak, a turisták eltűntek, és hirtelen nem az volt a kérdés, hogyan lehet növekedni, hanem hogy kit lehet még megtartani, miből lehet fizetést adni, és meddig lehet úgy tenni, mintha lenne holnap.

A Gerbeaud-nál 250 emberből 70-et tudtak megtartani, az üzleteket bezárták.

Egy egész addigi világot kellett összecsomagolni úgy, hogy közben senki nem tudta, mikor lehet újra kinyitni.

És Anna ekkor vette át igazán a kormányt.

Nem akkor, amikor már lehetett sikerről beszélni, nem akkor, amikor már jól mutatott a történet, hanem akkor, amikor még azt sem lehetett tudni, lesz-e történet.

Na, szerintem itt kezdődik Niszkács Anna valódi története.

Mert ma már könnyű ránézni arra, amit felépített, és egyszerűen csak annyit mondani: Gerbeaud.

Csakhogy a Gerbeaud ma már messze nem egyetlen kávéház.

Ott van maga a Gerbeaud, ott van a sütemények retail üzlete, ott van az Émile, Buda egyik kedvelt brunch- és lunch-helye, és ott van az Onyx, amely korábban két Michelin-csillagig jutott, vagyis az a világ, ahol már egy tányér mögött is olyan mennyiségű munka, szakértelem és felelősség állhat, amelyből egy kívülálló legfeljebb a végén megjelenő három falatot látja.

Ez már nem egy kávéház.

Ez egy gépezet.

Egy több milliárdos gépezet, amelyben emberek százai dolgoznak, üzletek működnek, döntések születnek, és ahol egy rossz vezetői döntésnek nem az a következménye, hogy valaki egy kicsit bosszús lesz.

Hanem az, hogy valaki másnak esetleg megváltozik az élete.

És egy ilyen gépezetet nem lehet pusztán lelkesedéssel működtetni.

Ahhoz kell pénzügyi érzék, vezetői fegyelem, szervezőkészség, stratégiai gondolkodás, emberismeret, döntésképesség, és az a meglehetősen kellemetlen tulajdonság, hogy vezetőként néha akkor is nemet kell mondanod, amikor sokkal kellemesebb lenne igent mondani.

De közben van valami, amit még a legjobb üzleti terv sem tud előállítani.

A szenvedély.

Nem az a fajta hangos, Instagram-kompatibilis szenvedély, amelyről szépen lehet beszélni egy konferencia színpadán, hanem az a makacs, néha már irracionális ragaszkodás ahhoz, hogy valamit akkor is jól csináljunk, amikor senki nem fogja megköszönni.

A Gerbeaud konyakos meggye például kézzel készül. Minden egyes folyamat.

Nem azért, mert ezt majd valaki kiírja az étlapra, és ettől tíz százalékkal többen rendelnek belőle.

Hanem azért, mert valaki úgy gondolja, hogy ha már csináljuk, akkor csináljuk rendesen.

Ez a mondat egyébként sokkal többet elárul egy vállalkozásról, mint bármilyen prezentáció.

Mert egy több milliárdos cég mögött ritkán valami különleges titok áll.

Általában ugyanazok a dolgok vannak ott, csak sokkal több belőlük: döntések, konfliktusok, emberek, hibák, pénzügyi problémák, felelősség, újratervezés, és az a kellemetlen kérdés, hogy ki marad talpon, amikor már senki nem tapsol.

És persze beszéltünk a borravalóról is.

Mert a gasztronómiának van ez a furcsa, kissé képmutató része, amikor mindenki szeretné, ha a pincér mosolyogna, a séf boldog lenne, az étterem pedig magas színvonalon működne, de amikor a számla megérkezik, hirtelen mindenki közgazdász lesz.

Kié a borravaló?

Miért kell egyáltalán?

Kinek jár?

Mennyit kap belőle az, aki egész este rohangál?

És mi történik akkor, ha egy egész rendszerben a vendég jóindulatára építjük azt, amit normális esetben a vállalkozásnak kellene kitermelnie?

Anna nem kerülte meg ezeket a kérdéseket.

Én pedig pontosan ezért szerettem ezt a beszélgetést.

Mert nem arról akartam beszélni vele, hogyan kell sikeres gasztronómiai brandet építeni.

Az túl könnyű kérdés.

Inkább arra voltam kíváncsi, milyen embernek kell lennie annak, aki egy nyolcmilliárdos gépezetet úgy próbál működtetni, hogy közben nem felejti el, miért szerette meg annak idején ezt az egészet.

Mert lehet egy Gerbeaud intézmény.

Lehet kulturális örökség.

Lehet Michelin-csillag.

Lehet több üzlet, több száz ember és több milliárdos forgalom.

De ha egyszer eltűnik belőle az a valami, ami miatt valaki hajlandó egy meggyet is kézzel elkészíteni, akkor az egészből marad egy nagyon drága épület, ahol egészen jó dolgokat lehet enni.

És talán éppen ezért volt ez az egyik legizgalmasabb beszélgetésem.

Sales Minds Business Talk Show – Niszkács Annával.