Amikor megérkezett a MediaMarkthoz, melyek voltak azok a legfontosabb szervezeti és üzleti kihívások, amelyekre a HR-nek stratégiai választ kellett adnia?

2024 októberében csatlakoztam a vállalathoz, egyértelmű volt, hogy az kitűzött üzleti célok eléréséhez egy másfajta HR-rendszerre és felépítésre van szükség. A korábbi, lényegében adminisztratív funkció helyett kialakítottuk a legfontosabb pilléreket: a képzés-fejlesztést, a szervezetfejlesztést, a toborzást, a HR business partneri rendszert, valamint megkezdtük például a HR-adminisztráció újragondolását is.

Erre óriási szükség volt, hiszen a MediaMarkt egy elképesztően pörgős, omnichannel piacon működik, ahol a hagyományos értékesítés mellett újabb üzletágak kapcsolódnak be és fejlődnek dinamikusan. Nekünk ezt is ki kell szolgálnunk és támogatnunk egy átlátható és transzparens rendszer keretein belül. Egy szó, mint száz, mikor a biznisz nagy fordulatszámon pörög, a HR-nek stabil hátországot kell biztosítania: ma már egyre inkább nem tüzet oltunk, hanem leadeljük a szervezeti átalakulásokat – ha kell, külső szervezetfejlesztő szakértők bevonásával –, hogy megfelelően támogassuk az üzleti célok elérését, miközben munkatársainkra értékként tekintünk.

Miért vált üzleti kérdéssé a munkavállalói élmény, és mitől működik ez jól egy ennyire pörgős kiskereskedelmi környezetben?

Nálunk a munkavállalói élmény és a megtartás elsősorban az emberi tényezőn és a közvetlen munkahelyi légkörön múlik: számíthatnak-e egymásra a kollégák, illetve, hogy milyen kompetenciájú vezetővel dolgoznak együtt nap mint nap. Tapasztalataink szerint a belépést követő első hetekben eldől a beilleszkedés sikerének mintegy 90 százaléka, így ha az onboarding-folyamat profi, akkor a munkavállaló hosszú távon is elköteleződhet és a fluktuációt is csökkenthetjük.

Éppen a vezetői minőség kiemelt szerepe miatt indítottunk számos kezdeményezést, köztük a vezetői akadémiánkat is, ahol 11 tehetséges kollégánk vesz részt egy komplex vezetőfejlesztési programban. Ezzel a már meglévő tehetségeinknek adunk valódi fejlődési lehetőséget, és a csapatok összetartását is erősítjük.

Mivel tudja segíteni a munkatársak fejlődését és elégedettségét a képzés és a juttatási terület?

A Learning and Development területünk ma már célzottan és proaktívan válaszol a szervezetfejlesztési igényekre belső tréningekkel és workshopokkal: jelenleg egy kiemelkedő mérföldkőnél járunk, hiszen az államilag támogatott GINOP-program keretében 908 munkavállalónk vesz részt 11-féle különböző szakmai képzésben, ami rendkívül színessé teszi a belső oktatási palettánkat.

A kompenzációs oldalon pedig folyamatosan elemezzük a béreket és a bónuszrendszereket, hogy a leghatékonyabban használjuk ki a piaci lehetőségeket. Kiemelten figyelünk arra, hogy teljes mértékben megfeleljünk a közelgő EU-s bértranszparenciának, kövessük a legfrissebb trendeket, és folyamatosan bővítsük a munkatársainknak nyújtott juttatásokat, beleértve a partneri kedvezmények körét is.

Akár négy különböző generáció is együtt dolgozik egy áruházban. Hogyan lehet őket egy csapattá kovácsolni, és hogyan lehet bevonni a fiatalokat?

A generációs sokszínűség fantasztikus lehetőség, ha tudatosan osztjuk meg a feladatokat: az idősebb, nagy tapasztalattal rendelkező kollégák kiválóan teljesítenek például a pénztári vagy a back office területeken, míg a fiatalabbak a pörgősebb eladótéri sales-funkciókban bontakozhatnak ki. Rendszeres belső felmérésekkel térképezzük fel milyen a hangulat a szervezeten és egyes csapatokon belül.

A Z-generáció és a diákok integrációjában is szintet léptünk, nagyjából fél éve kezdtük el szisztematikusan építeni ezt a munkavállalói területet, és a legutóbbi csúcsidőszakban az 1200 áruházi munkavállalónkból már több mint 200 diák kolléga erősítette a csapatot, bizonyítva rátermettségét.

Hogyan alakul át a MediaMarkt foglalkoztatási stratégiája a vásárlói igények és a változó piac hatására?

Ahhoz, hogy jól működjünk, a humánerőforrás tekintetében is az új igényekhez kell igazodnunk, hiszen akkor kell a boltban lenni, amikor a vásárló is ott van. Le kell követnünk nekünk is a tipikusan péntektől vasárnapig tartó pörgést. Ezért egy új munkavállalói rendszer kialakításán dolgozunk: a célunk egy olyan optimális arány kialakítása, ahol a 60–65 százalékban teljes munkaidős kolléga mellett 35–40 százalékban részmunkaidősök és diákok segítik a csúcsidőszakok lefedését.

Hol látják a mesterséges intelligencia (AI) és a digitalizáció igazi értékét a HR jövőjében? Illetve mi az, amit soha nem fog kiváltani a technológia?

A mesterséges intelligencia használata nem lehetőség, hanem kötelező szükséglet a HR-ben, de a bevezetését alaposan elő kell készíteni. A fő célunk, hogy segítsük a kollégáinkat és terhet vegyünk le a vállukról, ebben a folyamatos átalakulásban lévő szakmai közegben. Az időigényes, monoton terheket, így a tömeges adatfeldolgozást vagy az adminisztrációt fokozatosan automatizáljuk, amivel értékes időt szabadítunk fel. Ebben az építkezésben pedig már vannak úttörő kollégáink is.

A technológiát jelenleg adatelemzésre, valamint a belső kommunikációs anyagok és prezentációk elkészítésére használjuk a leghatékonyabban, 2027-re pedig terveink szerint bevezetjük az AI-alapú toborzást is, ami még gyorsabbá teszi a kiválasztást. Ugyanakkor a legfontosabb láncszem mindig az ember marad: a technológia tökéletesítheti a folyamatokat, de az igazi csapatot, az empátiát és a megtartó légkört mindig a személyes jelenlét fogja megteremteni.