Ahogy a vezetők elfogadják a mesterséges intelligenciát, elfogadják az új készségigényeket, és egyszerre kezelik az alkalmazottak változó elvárásait, egyes vállalatok a munkaadók és a munkavállalók közötti bizalom erodálásával szembesülhetnek. Mások számára ez új lehetőségeket nyithat meg egy alkalmasabb, emberközpontú munkaerő felhatalmazására.

Az SAP SuccessFactors Future of Work Kutatólaboratórium fejlett betekintésekkel és több ezer alkalmazott globális felmérési adataival térképezte fel ezt a terepet. A közelmúltban megjelent „Az út előtt álló út: előrejelzések és lehetőségek a munka jövőjéhez” című jelentésében 10 előrejelzést dolgozott ki a munkavégzés, a munkaerő és a munkagyakorlatok alakulására vonatkozóan – és azt állítja, hogy az eredmények még váratnak magukra.

A májusi orlandói SAP Sapphire rendezvényen a vállalat terméklátást támasztott ezen érvelés mögé, és bemutatta az autonóm HCM-et: az AI-asszisztenseket, amelyek az alapvető HR-folyamatok végpontok közötti futtatására szolgálnak, mély folyamatszakértelemre és vállalati szintű irányításra alapozva.

Mi az az autonóm HCM?

A cél nem egyszerűen a HR-folyamatok automatizálása, hanem a szervezeti agilitás növelése azáltal, hogy felszabadítja az embereket arra, hogy nagyobb értékű munkára összpontosítsanak.

A Forbes beszélt veleLara Albert, marketing igazgató aSAP SuccessFactors, arról, hogy mi szükséges ahhoz, hogy a vállalkozások az emberiséget a munkaerő középpontjában tartsák – az elkötelezettségtől és az egységesített adatoktól a képzettségig, a munkaerő-felvételig, a szerepek kialakításáig és a fizetésig.

Fedezze fel az ő meglátásait alább.

A hatékonyságon túl: Nagyobb kérdés az AI számára

K: Sok szervezet a mesterséges intelligencia stratégiáját úgy fogalmazza meg, hogy ugyanazt a munkát gyorsabban végzi el. Mi különbözteti meg a hatékonyságra összpontosító AI-stratégiát a hosszú távú emberi képességek megerősítését célzó stratégiától?

Albert:A különbség attól függ, hogy milyen eredményre optimalizál. A hatékonyságra összpontosító stratégia azt kérdezi: „Hogyan végezzük el ugyanazt a munkát gyorsabban és kevesebb erőforrással?” Ez egy érvényes cél, de ez csak egy része az egyenletnek.

Az emberi képességekre összpontosító AI-stratégia sokkal nagyobb kérdést tesz fel: „Hogyan segíthetünk az embereknek olyan munkát végezni, amely több értéket teremt?” A legsikeresebb szervezetek nem egyszerűen a munka automatizálására használják az AI-t. Arra használják, hogy növeljék az emberi potenciált – eltávolítsák a súrlódásokat, feltárják a betekintést, felgyorsítsák a tanulást, és több időt hagyjanak az embereknek arra, hogy arra a munkára összpontosítsanak, amelyet az emberek a legjobban végeznek: problémák megoldására, döntések meghozatalára, együttműködésre, innovációra és a változások levezénylésére.

Itt válik olyan erőteljessé az SAP autonóm HCM-re vonatkozó víziója. Nem csak az egyes HR-folyamatok automatizálásáról van szó. Olyan intelligens rendszer létrehozásáról van szó, amely képes előre jelezni a munkaerő-igényeket, feltárni a lehetőségeket, javaslatokat tenni cselekvésekre, és segíti a szervezeteket, hogy folyamatosan alkalmazkodjanak az üzleti prioritások alakulásához. A mesterséges intelligencia segít a rutinmunka összehangolásában és végrehajtásában, miközben az emberek maradnak az ítélet, a stratégia és a döntéshozatal középpontjában.

K: Hogyan változtatja meg ez az egyensúlyt az adminisztratív munkafolyamatok és a nagy hatású munka között az átlagos munkavállaló számára?

Albert:Történelmileg a munkahelyen sok időt töltöttek a folyamatok navigálásával, nem pedig a munka előremozdításával. Az alkalmazottak információkat keresnek, a vezetők a jóváhagyásokat hajszolják, a HR-csapatok koordinálják a rutintranzakciókat, és mindenki a rendszerek közötti váltogatással tölti az időt, hogy elvégezze a dolgokat.

Az autonóm HCM megváltoztatja ezt az egyensúlyt. Ahelyett, hogy az embereket arra kérnék, hogy maguk irányítsák a folyamat minden lépését, az intelligens rendszerek segíthetnek a rutinfeladatok összehangolásában, a megfelelő információk megfelelő időben történő felszínre hozatalában, és megszüntethetik a mindennapi munkából eredő súrlódásokat.

A hatás meghaladja a hatékonyságot. A cél nem egyszerűen az, hogy segítsünk az embereknek ugyanazt a munkát gyorsabban elvégezni. Célja, hogy több teret biztosítson a valódi értéket hordozó munkának – a problémák megoldásának, a döntések meghozatalának, a kollégákkal való együttműködésnek, az ügyfelek kiszolgálásának és az új ötletek kidolgozásának. A vezetők számára ez azt jelentheti, hogy kevesebb időt fordítanak adminisztratív feladatokra, és több időt töltenek az emberek coachingjával és fejlesztésével. Az alkalmazottak számára ez azt jelenti, hogy kevesebb időt kell tölteni a rendszerek navigálásával, és több időt kell értelmes munkára fordítani.

Végső soron ez a munka segítése az értékláncban. A mesterséges intelligencia többet foglalkozik a koordinációval és a rutinszerű végrehajtással, míg az emberek az ítélőképességre, a kreativitásra, az empátiára és a vezetésre összpontosítanak, amelyet csak az emberek tudnak biztosítani.

A People-Empowerment Disconnect

K: Ön szerint melyek az elsődleges akadályok a munkavállalók bevonása előtt a mai munkaerőpiacon – és miért akarják a munkaadóknak leküzdeni ezeket?

Albert:Az egyik legnagyobb akadály a kapcsolat megszakadása. Az SAP kutatása kimutatta, hogy sok alkalmazott megkérdőjelezi munkaadójával való kapcsolatának alapjait, mivel a bizalom és a lojalitás folyamatosan csökken. Az aktívan megszakadt alkalmazottak 3,1-szer nagyobb valószínűséggel mondják azt, hogy szervezetük nem tartotta be az ígéreteit, és 16%-kal kevesebb erőfeszítést tesznek, mint társaik.

Az alkalmazottak sokféleképpen megszakadhatnak. Néha az az oka, hogy nem látnak világos utat a növekedéshez, vagy nem értik, hogy munkájuk hogyan járul hozzá a nagyobb összképhez. És néha egyszerűen úgy érzi, hogy nem támogatják a gyors változások időszakában. Ez különösen fontos manapság: a szervezetek egyszerre navigálnak az AI-ban, fejlődnek a készségigények és változnak az alkalmazottak elvárásai. Amikor az emberek nem látnak lehetőséget a tanulásra, fejlődésre vagy értelmes módon történő hozzájárulásra, az elkötelezettség természetesen csökkenni kezd.

A munkaadóknak nem egyszerűen azért kell előnyben részesíteniük az elkötelezettséget, mert ez egy HR-mutató, hanem azért, mert közvetlen hatással van az üzleti teljesítményre. Az erősen elkötelezett alkalmazottak általában többet járulnak hozzá. Termelékenyebbek, innovatívabbak, és nagyobb valószínűséggel maradnak a szervezetnél. Amikor az emberek úgy érzik, hogy elszakadtak a kapcsolattól, a szervezetek érzik a hatást a teljesítményben, a megtartásban és a kultúrában.

Végső soron azok a szervezetek fognak virágozni, amelyek segítik az alkalmazottakat abban, hogy kapcsolódjanak a munkájukhoz, a növekedési lehetőségekhez, a vezetőikhez és a vállalat céljaihoz. Egy olyan világban, amely minden eddiginél gyorsabban változik, a kapcsolat érzetének megteremtése valódi versenyelőnnyé válhat.

K: Mi a kulcsa az elkötelezettség növelésének – és hogyan segíthet az autonóm HCM?

Albert:Valójában az a lényeg, hogy segítsünk az embereknek úgy érezni, hogy kapcsolatban vannak munkájukkal, növekedésükkel és jövőjükkel a szervezeten belül.

A legtöbb alkalmazott ugyanazokat az alapvető dolgokat szeretné. Tudni akarják, hogy az, amit csinálnak, számít, lehetőséget akarnak a növekedésre, és azt akarják érezni, hogy valaki befektet a sikerükbe. A kihívás az, hogy ennek a tapasztalatnak a folyamatos átadása egy szervezetben, különösen egy nagy szervezetben, nehéz lehet. A vezetők ideje korlátozott, a prioritások folyamatosan változnak, és az alkalmazottak nincsenek mindig tisztában a rendelkezésükre álló lehetőségekkel.

Ez az, ahol az autonóm HCM víziója más utat kínál előre. Lényegében az alkalmazottak és a szervezet közötti intelligensebb és alkalmazkodóbb kapcsolat kialakítása. Ahelyett, hogy alkalmankénti tehetségértékelésekre vagy az alkalmazottaknak önállóan kell eligazodniuk a karrierjükben, a szervezetek folyamatos megközelítést alkalmazhatnak a készségek megértésében, a lehetőségek azonosításában és a növekedés támogatásában.

Az SAP SuccessFactors mesterséges intelligencia-ügynökei például segíthetnek az alkalmazottaknak a tanulási lehetőségekhez való kapcsolódásában, potenciális karrierutak feltárásában, magasabb szintű teljesítmény- és fejlesztési beszélgetésekben, és megkönnyíthetik az emberek számára, hogy a megfelelő pillanatban megtalálják a szükséges erőforrásokat. Ugyanakkor a készségekkel kapcsolatos intelligencia és a munkaerő-betekintés segíthet a szervezeteknek abban, hogy jobban megértsék az alkalmazottak törekvéseit és a változó üzleti igényeket.

Az elköteleződés akkor nő, ha az emberek maguk látják a jövőt, megértik a hatásukat, és támogatást éreznek az út során. Számomra ez az egyik leglenyűgözőbb szempont az autonóm HCM vízióban: segítünk erősebb kapcsolatokat teremteni az alkalmazottak, a lehetőségek és a célok között, miközben az embereket az élmény középpontjában tartjuk.

Silók felszámolása: HR mint stratégiai partner

K: Milyen hatással van az egyesített adatok és a mesterséges intelligencia által támogatott döntéshozatal a HR és a tágabb üzleti prioritások összehangolására?

Albert:Az egyesített adatok megváltoztatják a beszélgetést, mert segítenek a szervezeteknek abban, hogy ne a munkaerővel és az üzleti döntésekkel kapcsolatban két különálló dologként gondolkodjanak.

A történelem során a HR-t gyakran utólag kérték fel az üzleti stratégia támogatására. A vállalkozás meghatározza az irányt, és a HR-t arra kérik, hogy találja ki, hogyan lehet munkaerőt felvenni, fejleszteni vagy átszervezni a támogatás érdekében. Amikor a munkaerő és az üzleti adatok egyesülnek, ez a dinamika megváltozik. A szervezetek jobban megérthetik, hol merülnek fel a készséghiányok, hol vannak a tehetségek kockázatai, milyen képességekre lesz szükségük a jövőben, és hogyan befolyásolják a munkaerővel kapcsolatos döntések az üzleti eredményeket.

Ennek a láthatóságnak az igénye egyértelmű. Az SAP kutatása kimutatta, hogy a C-suite vezetőinek 62%-a elégedetlen az emberek és az üzleti teljesítményadatok közötti integráció jelenlegi szintjével – ami rávilágít arra, hogy milyen nehéz magabiztos döntéseket hozni, ha a munkaerő és az üzleti információk továbbra is szét vannak választva.

A mesterséges intelligencia egy újabb réteget ad azáltal, hogy segít a vezetőknek azonosítani a mintákat, modellezni a lehetséges forgatókönyveket és előre jelezni a kihívásokat, mielőtt azok problémává válnának. A változó piaci dinamikára való reagálás helyett a szervezetek proaktívabb megközelítést alkalmazhatnak a tervezésben és a döntéshozatalban.

Erről szól az Autonomous HCM – közelebb hozza egymáshoz a munkaerőt és az üzleti stratégiát, így a vezetők mindkettőről teljesebb képet alkotva hozhatnak döntéseket. Lehetővé teszi, hogy a HR olyan stratégiai partner legyen, amely segíti a szervezeteket a változásokhoz való alkalmazkodásban, a jövőhöz szükséges készségek kialakításában és az üzleti prioritások nagyobb magabiztosságának megvalósításában.

A reaktív tervezéstől a folyamatos készenlétig

K: Hogyan változtatja meg az Autonomous HCM a közepes piaci és vállalati szervezetek képzési, képzettségi és tehetség-beszerzési megközelítését?

Albert:Az egyik legjelentősebb elmozdulás a reaktív munkaerő-tervezésről a folyamatos munkaerő-felkészültségre való átállás.

A szervezeteknek folyamatosan alkalmazkodniuk kell az új technológiákhoz, a változó piaci feltételekhez és a változó készségigényekhez. A kihívás az, hogy a munkaerő ugyanolyan gyorsan fejlődhessen. Az SAP munkaerő-tervezési kutatása kimutatta, hogy a munkaerő-tervezési szakemberek 56%-a szerint a munkaerő-tervek elavultnak tűnnek, mire a tervezési folyamat befejeződik – ez annak a jele, hogy milyen gyorsan változnak az üzleti feltételek, és miért veszítenek hatékonyságukból a hagyományos tervezési megközelítések.

Az autonóm HCM elősegíti a folyamatosabb megközelítés lehetőségét azáltal, hogy lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy jobban megértsék a munkaerő készségeit, előre jelezzék a jövőbeli tehetségszükségleteket, és olyan fejlődési lehetőségeket teremtsenek, amelyek felkészítik az alkalmazottakat a következő eseményekre.

Ugyanez az elmozdulás történik a tehetségek felkutatásával is. Ahelyett, hogy elsősorban a beosztásokra, diplomákra vagy korábbi szerepekre összpontosítanának, a szervezetek nagyobb hangsúlyt helyezhetnek a készségekre, képességekre, tanulási agilitásra és potenciálra. Ez megnyitja az ajtót a tehetségek előtt, amelyeket egyébként figyelmen kívül hagynának, miközben segíti a szervezeteket abban, hogy jobban kihasználják a már meglévő tehetségüket.

Végső soron az a cél, hogy olyan munkaerőt hozzunk létre, amely készen áll a változásra, mielőtt a változás megérkezik. Ez azért fontos, mert a mai környezetben a versenyelőny egyre inkább abból fakad, hogy egy szervezet milyen gyorsan tud készségeket fejleszteni és bevetni – nem csak abból, hogy milyen gyorsan tud felvenni számukra.

K: Hogyan viszonyulnak a prediktív toborzási rendszerek valós eredményei a hagyományos munkaerő-felvételi módszerekhez?

Albert:Az igazi különbség az, hogy a prediktív toborzás áthelyezi a hangsúlyt a mai álláshoz legmegfelelőbb állás megtalálásáról azon személyek azonosítására, akik sikeresek és idővel növekedhetnek.

A hagyományos munkaerő-felvétel gyakran önéletrajzokon, korábbi tapasztalatokon és olyan jelzéseken alapul, amelyek nem feltétlenül tükrözik teljes mértékben a jelölt jövőbeli lehetőségeit. Az SAP kutatása szerint a toborzás jövője nagyobb hangsúlyt fektet az olyan képességekre, mint a tanulási agilitás, az alkalmazkodóképesség, az ítélőképesség és a hosszú távú illeszkedés. A prediktív megközelítések segíthetnek a szervezeteknek abban, hogy túltekintsenek a hagyományos bizonyítványokon, és jobban megértsék, mely jelöltek a legnagyobb valószínűséggel boldogulnak, új készségeket fejlesztenek ki és járulnak hozzá az üzleti igények alakulásához. Ugyanakkor segíthetik a szervezeteket abban, hogy korábban előre jelezzék a tehetségigényeket, és megalapozottabb munkaerő-döntéseket hozzanak.

Ami fontos, hogy itt nem a toborzók leváltásáról vagy a menedzserek felvételéről van szó. A leghatékonyabb megközelítés a prediktív betekintést az emberi ítélőképességgel ötvözi. A technológia feltárhat mintákat és lehetőségeket, de az emberek továbbra is kritikus szerepet játszanak a potenciál, a kulturális illeszkedés és az egyedi tulajdonságok felmérésében, amelyek nem mindig jelennek meg az adatokban.

A cél nem egyszerűen a munkaerő-felvétel hatékonyabbá tétele. Azért, hogy pontosabb legyen. Azok a szervezetek, amelyek jobban meg tudják jósolni a jövőbeli sikereket – nem csak a múltbeli tapasztalatokat – valószínűleg erősebb tehetségcsatornákat építenek ki, és olyan döntéseket hoznak, amelyek hosszú távon értéket képviselnek.

A munka, a jutalmak és a technológia szerepének újratervezése

K: Ahogy az AI-integráció elmélyül, milyen keretet kell használnia a vezetőknek a munkaköri szerepek és a modern javadalmazási gyakorlatok újragondolásához?

Albert:A vezetőknek azzal kell kezdeniük, hogy újragondolják a munkahelyek, a készségek és az értékteremtés közötti kapcsolatot.

Amikor az alkalmazottak úgy becsülik, hogy a mesterséges intelligencia manapság a feladataik 42%-át el tudná látni, egyértelmű, hogy a vezetőknek sokkal részletesebben kell gondolkodniuk a munkáról. Ahelyett, hogy megkérdezné: „Hogy nézzen ki ez a munka?” A vezetőknek fel kellene tenniük a kérdést: „Milyen munka teremti meg a legtöbb értéket, és hogyan kell az embereknek és a mesterséges intelligencia együttműködésének megvalósítása érdekében együttműködniük?”

Ehhez el kell távolodni a statikus munkaköri leírásoktól a készségek, képességek és eredmények dinamikusabb megértése felé. A munka fejlődésével a szervezeteknek szükségük van egy készségalapú megközelítésre, amely segít folyamatosan azonosítani a felmerülő igényeket, és lehetőséget teremteni az alkalmazottaknak új képességek fejlesztésére.

Valószínűleg a kompenzáció is fejlődni fog. Sok szervezet hagyományosan jutalmazza az embereket a szerep, a hivatali idő vagy a hierarchia alapján. A jövőben úgy gondolom, hogy nagyobb hangsúlyt fogunk fektetni a készségekre, az alkalmazkodóképességre, a hozzájárulásra és az üzleti hatásokra. A kérdés kevésbé az, hogy valaki hol ül a szervezetben, hanem inkább az általa létrehozott érték.

Végső soron a mesterséges intelligencia legsikeresebben navigáló szervezetek azok, amelyek folyamatosan újratervezik a munkát, befektetnek a munkaerő fejlesztésébe, és olyan környezeteket hoznak létre, ahol az emberek és a mesterséges intelligencia kiegészítik egymás erősségeit. A cél nem a technológiával való versengés, hanem az, hogy több értéket tárjunk fel azáltal, hogy egyesítjük az emberi potenciált a mesterséges intelligencia képességeivel.

K: Az SAP 2026-os előrejelzési jelentése a munka újratervezésének „szimbiotikus stratégája” megközelítését írja le. Hogyan befolyásolja ez a munkaerő dinamikáját és megtartását?

Albert:A szimbiotikus stratéga-megközelítés legérdekesebb aspektusa az, hogy kiterjeszti a beszélgetést a termelékenységen túlra.

Az AI-ról szóló viták túl gyakran a hatékonyságra és a költségmegtakarításra összpontosítanak. A szimbiotikus stratégiai modell egy másik kérdést tesz fel: Hogyan használhatják a szervezetek az AI-t arra, hogy jobb munkát végezzenek az emberek és a vállalkozások számára? Az SAP kutatása szerint az alkalmazottak pontosan ezt keresik. Ötből négy alkalmazott úgy gondolja, hogy a mesterséges intelligencia segít nekik az értékesebb munkára összpontosítani, és sokan azt mondják, hogy több időt szeretnének olyan projektekkel tölteni, amelyek iránt szenvedélyesek.

A munkaerő szempontjából ennek jelentős hatása lehet. Az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel maradnak olyan szervezeteknél, ahol kihívásnak érzik magukat, ahol folytathatják a tanulást, és ahol a munkájuknak értelme van. A szimbiotikus stratégiai megközelítés arra ösztönzi a szervezeteket, hogy a mesterséges intelligencia segítségével eltávolítsák a súrlódásokat és az alacsony értékű feladatokat, miközben több lehetőséget teremtenek az alkalmazottak számára, hogy energizáló és hatásos módon járuljanak hozzá.

A vezetők számára az a lényeg, hogy a mesterséges intelligencia elfogadása és a tehetségstratégia nem választható el egymástól. A munka újratervezésének módja közvetlenül befolyásolja az alkalmazottak hajlandóságát a szervezeten belüli maradásra, növekedésre és hozzájárulásra.

Az út megtervezése

K: Van valami utolsó gondolata a váltásban navigáló vezetőknek?

Albert:Ha van valami, amit hangsúlyoznék, az az, hogy a munka jövője nem olyasmi, ami a szervezetekkel történik, hanem a szervezeteknek van lehetősége alakítani.

Az AI hihetetlen lehetőséget teremt a munka elvégzésének, az emberek növekedésének és a vállalkozások változásaihoz való alkalmazkodásának újragondolására. A kérdés nem az, hogy az AI átalakítja-e a munkát. Ez az, hogy szándékosan hogyan alkalmazzuk.

És ez a lehetőség nem korlátozódik a nagyvállalatokra. A különböző méretű szervezeteknek ugyanazokkal a kihívásokkal kell szembenézniük: a gyors technológiai változások, a fejlődő készségigények és a növekvő nyomás, hogy többet tegyenek a meglévő erőforrásokkal. Függetlenül attól, hogy egy szervezetnek több száz alkalmazottja van, vagy százezrei, a munkaerő felkészültsége üzleti szükségletté válik. A munkaerő képességeinek megértése, a felmerülő készségigények azonosítása és a változásokhoz való gyors alkalmazkodás képessége egyre inkább el fogja választani a vezető szervezeteket a reagálóktól.

Nem a virágzó szervezetek automatizálnak leginkább. Ők lesznek azok, akik olyan környezetet teremtenek, ahol az emberek folyamatosan tanulhatnak, alkalmazkodhatnak, és a legjobb munkájukkal hozzájárulhatnak. Az állandó változások világában ez lehet a legfontosabb versenyelőny.

Ezt a beszélgetést enyhén szerkesztettük a terjedelem és az egyértelműség kedvéért.