GazdaságSzerző: index 1 órával ezelőtt 7 percnyi olvasás
A legjobbak is felállnak, ha nem kapják meg.
Eszes László szerint azt a kérdést, hogy mikor fárad bele egy szervezet a folyamatos változásba, érdemes tágabb kontextusból nézni. Olyan korban élünk, amelyben a változás sebessége nagyobb annál, amire az embert mint fajt évezredek alatt „tervezték".
Minden embernek, közösségnek és társadalomnak van egy változásfeldolgozó képessége, amely a történelem során alakult ki – a Corvinus-SEED igazgatója szerint ezen a határon most túl vagyunk. Ez nem vállalati probléma: ugyanúgy érinti az egyént, a családot, a céget és az országot is.
Arra a kérdésre, hogy mikor elégelik meg az emberek a folyamatos változást, azt felelte:
Már megelégelték.
Szerinte a hétköznapi tapasztalat is ezt mutatja – szinte naponta kell új AI-eszközt megtanulni, és ami tavaly még releváns tudás volt, mára elavulhatott.
Saját példaként az újságírást hozta – amit három éve még egy szerző írt meg, azt ma néhány mondatos utasításból elkészíti a mesterséges intelligencia, a fotókat pedig, amelyeket két éve még profi fotós készített, ma sok helyen MI-vel generálják.
Ez a folyamat máshol is látszik: az AI épp azokat a feladatokat vette át elsőként, amelyeken a pályakezdők eddig beletanultak a szakmájukba – erről a KPMG szakértői beszéltek korábban az Indexnek.
Olyan mértékű változásokat kell feldolgoznunk, amelyek korábban több generáció alatt ülepedtek le, ma egyetlen emberöltő alatt 10-20 ilyenen megyünk keresztül. Az emberek ebben nagyon különbözőek – van, aki könnyebben viseli, és van, aki egyszerűen kivonul a digitalizációból, világított rá a szakember.
A jelenséget a szakma change fatigue-nek, vagyis a változásba való belefáradásnak nevezi. Eszes László szerint ez akkor keletkezik, amikor az egyedi átalakításokból egyszerre és párhuzamosan túl sok indul el, és még az egyiket sem fejezték be, amikor jön a következő.
A csapdát részben maga a szóhasználat állítja fel. A munkahelyeken sokat hangoztatott transzformáció szó ugyanis azt a reményt kelti, hogy az átalakulás egyszer véget ér, az emberek pedig azért teszik bele a plusz energiát, mert azt hiszik, utána fellélegezhetnek.
A projekt decemberig tart, mindenki a januári levegővételre vár – aztán eljön a január, és jön a következő fázis, közben pedig már el is indult egy újabb átalakítás.
Ekkor következik be a kollektív rádöbbenés. Amibe sok energiát tettünk, és vártuk, hogy majd megpihenhetünk, nem jön el
– fogalmazott. Az igazgató szerint ilyenkor a legrosszabb, amit egy vezető tehet, hogy új illúziót kelt, mégis ez a leggyakoribb. Sok munkahelyen elhangzik: még fél évig tartsatok ki, utána jó lesz. Amikor az sem jön el, a helyzet csak romlik.
Ez meg is szórja a csapatot: van, aki reziliensebb egy ilyen állapottal szemben, van, akinek végleg elege lesz.
Aki pedig piacképes, az elmegy máshova, abban az illúzióban, hogy ott nem ez lesz
– világított rá. A klasszikus vezetői modell közben történelmi érdekességgé vált. A felolvasztás (unfreeze)–változtatás (change)–visszafagyasztás (refreeze) hármasára épülő séma, amelyet Eszes László Edgar Schein amerikai szervezetpszichológus nevéhez kötött, abból indult ki, hogy a szervezetet felkészítik a változásra, átvezetik rajta, majd az új állapotot rögzítik (fagyasztják).
Az igazgató szerint ma már nincs visszafagyasztás, sőt igazából felolvasztás sincs, mert a szervezetnek tartósan képlékeny állapotban kell lennie.
Éppen ezért értékelődött fel az, ami eddig nem volt ennyire erős és azonosított igény. Eszes László egy nagy nemzetközi kutatásra hivatkozott, amely azt vizsgálta, mire van most a legnagyobb szükségük nem a vezetőknek, hanem a követőknek.
Kiemelkedően az első tényező a remény
– ismertette az eredményt. A Gallup amerikai közvélemény-kutató és tanácsadó cég tavaly februárban publikált, 52 országra kiterjedő vizsgálatában a válaszadóknak azt a vezetőt kellett leírniuk, aki a legnagyobb pozitív hatással van az életükre. A remény 56 százalékkal messze megelőzte a bizalmat, az együttérzést és a stabilitást – munkahelyi vezetők esetében pedig még ennél is magasabb volt az aránya.
Eszes szerint ez viszonylag friss felismerés. Eddig is mondták, hogy a vezető adjon jövőképet és motiváljon, de hogy a remény megteremtése ennyire kiemelt tényező lenne, azt nem tudták.
Mindez felértékeli a hitelességet is, amit ő az erő és a személyiség metszetében helyez el: egyszerre kell látszania annak az erőnek, hogy a vezető képes előrevinni a csapatot, és annak, hogy szívesen mennek vele a munkatársai.
Nem tudjuk még pontosan, hová fogunk menni, de téged szívesen követünk oda
– így írta le azt a viszonyt, amit szerinte ma az emberek keresnek. Ez esély, de hatalmas felelősség is, hiszen a vezető maga is ebben a gyorsan változó világban él, és ő sem tudja, mit hoz a holnap. Ezért is került előtérbe az önismeret, aminek egyre inkább van gyakorlati tétje: a delegálás sem időmenedzsment-, hanem önismereti kérdés.
Régen az volt a tétel, hogy az ember eleve ellenáll a változásnak, és a változásmenedzser dolga, hogy legyőzze ezt az ellenállást. Csakhogy életünk legnagyobb változásaihoz – egy gyerek születéséhez, a házassághoz, egy új országba költözéshez – a többség pozitívan áll.
Eszes László szerint tehát nem igaz, hogy az emberek alapból elutasítják a változást.
Ahhoz állnak negatívan, amit rájuk kényszerítenek, amiről nem ők döntenek, és amit el kell szenvedniük.
Az elmúlt évtizedekben a viselkedéstudomány épp azt kutatta, milyen biztonságigények és motivációs tényezők határozzák meg, ki hogyan viszonyul egy adott változáshoz. Ez a tudás húsz éve még egyszerűen nem állt rendelkezésre, ma viszont a vezető támaszkodhat rá.
Ide tartozik az is, amit a szakma agencynek nevez: az ember szereti azt érezni, hogy kontrollálja a saját dolgait. A nagy szervezetekbe belefáradt dolgozóknál viszont ez nem a személyiségükből, hanem a szervezeti létezésükből fakadóan tűnik el – azt mondják, úgysem dönthetnek semmiben.
Ez látszólag kényelmes, mert nem kell felelősséget vállalni, valójában azonban az illető máshova csatornázza át a kontrolligényét, a cégnél pedig lehajtott fejjel csinálja, amit mondanak. „Sok nagy szervezet kiöli az emberből a kontrolligényt"– fogalmazott az igazgató.
A cél szerinte ennek az ellentéte: olyan szervezet, amely felhatalmazza az embereket a döntésre, és amelyben nem az egyes osztályok külön optimalizálása folyik. A legmodernebb cégek mikrovállalkozásszerű, önmaguk sorsát alakító egységekből állnak, és ezek együttműködéséből áll össze az egész.
A tét végső soron a cég reakcióideje, amit ugyanúgy lehet mérni, mint egy kapusnál vagy egy sofőrnél. Ha minden változással kapcsolatos döntés a legfelső testületnél dől el, ez az idő menthetetlenül hosszú lesz – annak a világnak pedig, amelyben egy cég összerak egy három- vagy ötéves stratégiát, és utána szépen menetel felé, Eszes László szerint vége.
Mindezt a Corvinus-SEED egy kifejezetten változásvezetésre kihegyezett képzésén, a Leading Change-Ready Organizations programban próbálja átadni a vezetőknek. A SEED januártól a Budapesti Corvinus Egyetem hivatalos vezetőképző egységeként működik Corvinus School for Executive Education and Development néven, Eszes László azóta vezeti a szervezetet.
Ez a képzés rövidebb, mint a SEED általános vezetői programjai. Két, egyenként kétnapos blokkból – a SEED szóhasználata szerint campből – áll, egyéni mentorálással egy 3 hónapos folyamat során.
Az első tábor a stratégiáról és az emberekről szól.
Meglepően kevés cég stratégiája tekinthető valóban stratégiának. Ezért a program első eleme arról szól, hogy hogyan alkossunk jó stratégiát, majd a viselkedéstudomány kerül elő, azzal foglalkoznak, hogy a vezetők milyen eszközökkel tudják támogatni az embereket a változás melletti elköteleződésben.
A második tábor a változás folyamatáról, a vezetői hitelességről és a szervezetről szól, arról, mennyire áll készen a cég a változásra, és hogyan alakíthatunk rugalmas, gyors reakció-idejű szervezetet. A résztvevők ehhez a saját, valós változási helyzeteiket hozzák magukkal, a munka pedig hatfős kiscsoportokban zajlik.
Eszes László 20 éve foglalkozik változásvezetéssel, több vezetési módszertan kidolgozója. Több évtizedes felsővezetői tapasztalata van Magyarországon és Svájcban – dolgozott többek között a JTI-nál és a T-Systems infokommunikációs vállalatnál –, ő építette fel a Kearney nemzetközi stratégiai tanácsadó cég magyarországi irodáját, és ő alapította a GROW Group tanácsadó céget.
A Corvinus-SEED saját közlése szerint eddig több mint 300 vállalattal dolgozott együtt, résztvevőinek és végzettjeinek száma pedig meghaladja a kétezret.
Ez a támogatott szerkesztőségi tartalom a Budapesti Corvinus Egyetem közreműködésével jött létre.
(Borítókép: Eszes László. Fotó: Papajcsik Péter / Index)
Napi