A Z-generáció berobbant a munkaerőpiacra, és ez nem egy egyszerű demográfiai átrendeződést jelent, hanem teljes paradigmaváltást. A Quantum Digitális Diákszövetkezet, a Diverzum, a SteiGen és a PwC azzal a céllal vágott bele a közös kutatásba, hogy segítsen a hazai gazdasági döntéshozóknak és HR vezetőknek a Z generáció preferenciáit kontextusba helyezni, valamint összehasonlítani azt a többi generáció munkaerőpiaci preferenciáival és attitűdjével.

A Z generációnak leginkább alázatra és kritikus gondolkodásra van szüksége

A munkaerőpiaci körkép keretében Cserjés-Kopándi Ildikó, a PwC Magyarország senior managere arról beszélt, hogy a külföldre kivándorló értékes fiatal munkaerő, valamint a helyükre érkező külföldi munkavállalók teljesen átalakítják a munkaerőpiacot. A Z generáció aránya 2019-ről 2025-re 6 százalékról mintegy 17 százalékra növekedett, míg a baby boomer generáció lefeleződött 16 százalékról 8 százalékra. Hangsúlyozta, hogy az X és az Y generációról sokkal kevesebb szó esik annak ellenére, hogy ők a legaktívabb munkavállalói réteg, és ők többnyire a döntéshozók a gazdaságban.

A kutatásból kiderült, hogy a munkahelyváltást az összes generációnál a jobb munka-magánélet egyensúly befolyásolja, ezt a kitöltök 37 százaléka gondolta így, míg csak 28 százalék tartja a magasabb fizetést elsődleges szempontnak. A munkavállalók mindössze 10 százaléka érzi úgy, hogy nincs kihívás a különböző generációk együttműködésében.

Cserjés-Kopándi Ildikó hangsúlyozta, hogy a jövőálló szervezet kulcsa a kölcsönös mentorálás. A különböző életkorok által hozott képességek átadása kulcsfontosságú egy szervezeti kultúrában. Példának hozta, hogy a fiatalok sokkal lelkesebben próbálnak ki új eszközöket és szeretnek kísérletezni, míg a tapasztaltabb munkavállalók nem feltétlen fogadják el azt, amit az AI kiköpött, felismerik a kockázatokat és látnak különböző mintákat, amit a fiatalabbak még nem feltétlenül ismernek fel azonnal.

Elmondta, hogy manapság már nem működik a korábbi tendencia, amit a pályakezdőknél alkalmaztak, újra kell tervezni a belépési utakat. Ugyanis, ha nem adnak a vállalatok a belépőknek valós projekteket és feladatokat, az egyszerűbb munkák nagy részét elvégzi a mesterséges intelligencia, később pedig nem tudják majd beintegrálni a belépőket a szervezetbe.

Kiemelte, hogy egy ideig csak arról volt szó, mit kellene csinálnia a munkaerőpiacnak ahhoz, hogy a Z generáció jól érezze magát. Ugyanakkor szerinte ez az idő már elmúlt.

A legfontosabb

• a tapasztalat szerzése diákmunka és gyakornoki pozíció által,
• a kritikus gondolkodás a mesterséges intelligenciával szemben,
• illetve az, hogy megtanulják az alázatot a szervezetben, és hozzáidomuljanak a többi generációhoz.

Ha mégis együtt tudnak működni a generációk, akkor mi a baj a hétköznapokban?

Endrédy Kata, a DreamJobs key account managere (a vállalat kiemelt kulcsügyfeleivel foglalkozó szakembere) hangsúlyozta, ez egy strukturális, nem pedig attitűdbeli probléma. Ezt az is igazolja, hogy az 1-től 5-ig terjedő skálán a munkavállalók az együtt dolgozás élvezetét 4,18 pontra értékelték. Amikor azonban az volt a kérdés, hogy hányan kezdeményeznek aktívan olyan együttműködést, ahol egy másik generációból jövő kollegával kell együtt dolgozni, arra már csak egy alacsonyabb (3,43 pont) érték érkezett ugyanezen a skálán. Így a megoldás, a hatalmas szemléletváltás helyett az olyan feladatok szervezése, amelyek megadják a keretet annak, hogy a különböző generációk együtt tudjanak dolgozni. Szintén ezen a skálán mérve derült ki, hogy a közösség általánosságban nyitottabb a fiatalabb kollégákkal a közös munkára.

„A magyar munkavállalók nem kerülik a más generációjú kollégáikat. Sőt, a többség szívesen dolgozna velük együtt, ha valaki megszervezné.”

Bajor Márton, a Quantum Diákszövetkezet key account managere a kutatás eredményeit ismertetve egy alapvető félreértéssel indított: azt ugyanis sok szervezet tévesen gondolja szerinte, hogy a Z generáció minden tagja automatikusan ért a mesterséges intelligenciához, és tudja is azt kezelni. Emiatt szerinte egy hamis kép alakul ki a fiatalabb generációról a vezetők szemében, ami sok félreértésnek szolgálhat alapul. A feszültség „láthatatlan terhét” is említette, amely azt mutatja, hogy egy fiatalabb munkavállalót sokszor éri sztereotípia a kora miatt, emiatt pedig magas munkahelyi feszültséget él meg.

Endrédy Kata hozzátette, hogy a Z generációnál a jó munkahelyi légkör alapvetően nem szolgál motivációként. Sokkal fontosabb számukra

• a traszparens karrierút,
• a jól definiált szakmai kihívások,
• illetve a befektetett energia látványos megtérülése.

De akkor hogyan érdemes elindulni?

A legfontosabb módszertannak Bajor Márton azt emelte ki, hogy a pozitív megerősítéseknek ereje van a szervezetben is. Hangsúlyozta, hogy a kollegákba vetett bizalom és a magas elvárások jobb teljesítményt eredményezhetnek. Így arra buzdította a munkavállalókat, hogy lássák meg a másikban az értéket, használják a kölcsönös mentorálást, valamint maradjanak a spirál pozitív oldalán.

Ugyanaz a munkahely, más valóság

Steigervald Krisztián, generációkutató szerint az alapvető probléma az, hogy ugyanazt a mondatot máshogy értelmezi egy X generációs műszakvezető és egy Z generációs diák. Az utóbbinak ugyanis nem mindegy, hogy felettese milyen hangnemben beszél vele, és hiányolja a tiszteletet a kommunikációban, míg ezt a műszakvezető úgy fordíthatja le, hogy a mai fiatalok lusták, és nem akarnak dolgozni.

Mint elmagyarázta, lehet, hogy ugyanabban az irodában ülünk, de teljesen más valóságot élhetünk meg különböző generációk részeként. Példaként említette azt, amikor egy babyboomer vezető jó szándékból – miután a fiatalabb kolléga elrontott valamit – azt mondja: „nem baj, majd megtanulod!” Ezt azonban a Z generációs pályakezdő úgy értelmezheti, hogy a vezető lenézi őt, és „osztja az észt”, ahelyett, hogy tanítaná őt.

Azt is elmondta, hogy a fiatalabb generációt nem kell motiválni, mert az alapból is bennük van. Helyette be kell bizonyítani, hogy jó az, amit csinál, és ezzel lehet hosszabb távon megtartani a Z generációs munkaerőt. Hozzátette, hogy hamarosan egy teljesen új generáció, az alfa fog belépni a munkaerőpiacra, és a nyugdíjas évek kitolódásával immár öt generációnak kell összedolgoznia, így kiemelten fontosak az ehhez hasonló kutatások, valamint a különböző tréningek, és a generációs menedzsment.

(A kutatás egy 2361 fős reprezentatív mintavételen keresztül készült. A munkavállalói kutatás adatfelvételére 2025 augusztusában került sor.)